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Desafiar a los candidatos a que demuestren su valía
En selección de personal, y para los procesos de promoción interna, una
nueva propuesta sugiere simplificar la tarea pidiendo a los aspirantes que
muestren su iniciativa y su creatividad.
Una
reciente investigación del profesor de management de la Sobey School of
Business, Shripad Pendse, analiza formas alternativas a las tradicionales
para hacer una selección de personal dentro de la propia empresa. Según su
hipótesis, el método tradicional es de arriba-abajo, o sea que es el
máximo responsable de la empresa quien dictamina sobre el candidato. Su
propuesta es de abajo-arriba, lo cual significa desafiar a los candidatos
a que demuestren sus cualidades que consisten en iniciativa, creatividad y
resultados (ICR).
La tarea de seleccionar
a un empleado para promocionarlo a puestos de más responsabilidad es
estresante y lleva tiempo, sobre todo cuando hay muchos candidatos. Una
decisión adecuada alienta al empleado y beneficia a la empresa durante
largo tiempo. Una decisión equivocada, en cambio, redunda en merma en
productividad y desánimo en ese empleado.
Pero las promociones
mal hechas encierran otros peligros. Según datos recabados por el estudio,
muchos trabajadores se quejan de que tienen pocas oportunidades para
promocionar y de que nadie les explica qué requisitos deben cumplir para
ello.
Puede ocurrir, también,
que la persona elegida para ascender a otro puesto -que hacía muy bien su
trabajo anterior - no cumpla en su nuevo cargo con las expectativas que
había despertado en el anterior.
El estudio también da
unas pautas a los directivos para que puedan implementar esta nueva
propuesta (IRC) de selección de personal dentro de la empresa. En primer
lugar, el directivo que quiera implantar esta cultura debe tener el
respaldo inicial de los estamentos superiores dentro de la organización.
En todas las empresas
no se podría aplicar este enfoque IRC. Evidentemente, funcionará mejor en
aquellas en las que impere una cultura que por un lado anime a los
empleados a mostrar iniciativa, y por otro a los directivos a apoyar esas
iniciativas. Si en la empresa no existe esta cultura, el "top management"
se verá obligado a hacer un esfuerzo extra para que en primer lugar llegue
a establecerse esta forma de funcionar.
Según Shripad, esta
cultura se adquiere cuando los supervisores animan a sus subordinados a
mostrar la iniciativa en ciertos proyectos. Si esto no es así, los
estamentos superiores tendrán que advertir a esos supervisores que, si no
incentivan la iniciativa entre las personas que tienen a su cargo, su
propia promoción dentro de la empresa estará en peligro.
Por el contrario, en
aquellas empresas en las que haya muchos trabajadores centrados en la
innovación, se tendrán que proponer, afortunadamente, retos mayores para
alcanzar un ascenso.
Éxito y fracaso ejecutivo
Entre las
muchas cosas que dejó en Estados Unidos la última década del siglo 20 fue
un tendal de ejecutivos fugazmente exitosos que luego, por diversos
motivos, terminaron en la calle. Los psicólogos tratan de explicar el
fenómeno.
El
tema, por sus proporciones, dio origen a numerosos trabajos de
investigación y trabajo a los psicólogos especializados en trabajadores de
la empresa.
El caso típico - aunque no el único - es el de un ejecutivo joven que
asciende rápidamente todas las jerarquías cosechando a su paso lealtades,
experiencia y conexiones que le confieren una peligrosa sensación de
invulnerabilidad. Cuando finalmente le ofrecen el cargo más alto de todos
su auto-confianza comienza a jugarle en contra, sus oídos se cierran a
cualquier objeción y su desempeño pierde brillo o, en algunos casos, es
objetable. Ha comenzado a andar por el camino descendente que lo llevará
al fracaso.
En los últimos tres años fueron muchas las organizaciones que en Estados
Unidos tuvieron casos de personas que accedieron al poder por el camino
más corto y luego descarrilaron hasta quedar en la calle. Hubo, también,
resultados catastróficos cuando algún CEO se convenció de que estaba más
allá de la ley.
¿Se podrían impedir tales caídas? "Aunque siempre se puede atribuir el
fracaso a la mala suerte o a las circunstancias, muchas veces el fracaso
suele deberse a un maquillaje psicológico del individuo", dice María Yapp,
directora gerente de Xancam, una firma compuesta por psicólogos
empresariales. Los problemas surgen casi siempre cuando un ejecutivo está
estresado o viviendo una situación poco conocida. Pero es difícil predecir
quién va a poder hacer frente a las circunstancias y quién no. Por lo
general se trata de gente que salió muy bien en evaluaciones anteriores",
dice Yapp.
Las mismas características que llevan a una persona a la cima de su
carrera, de pronto pueden darse vuelta y convertirse en conductas
negativas, identificadas como el "lado oscuro" por los psicólogos Robert y
Joyce Hogan. En esos casos, líderes que son naturalmente audaces pueden
llegar a creer que todo les está permitido.
Sólo así se explica el caso del paragüero de US$ 15.000 que Dennis
Kozlowski, ex CEO de Tyco, declaró haber comprado con dinero de la
compañía. También el caso de Jean-Marie Messier y su lista de exigencias a
Vivendi Universal, que incluye mantener sus opciones accionarias, su
departamento en Park Avenue y el uso del avión de la compañía.
Gerentes normalmente cumplidores pueden, bajo presión, volverse
dependientes de la opinión de los demás y perder su propio punto de
referencia. Los ferozmente independientes pueden volverse fríos y
distantes. Los vivaces pueden tornarse payasescos. Pero en todos los
casos, su rendimiento y méritos anteriores han quedado en el pasado.
Que alguien descarrile o no depende por lo menos en parte de la cultura de
la organización. "Si la empresa no tolera errores y no brinda
asesoramiento o tiempo para aprender, alguien con problemas menores podría
derrapar", explica Ellen Van Velsor, directora de investigación en el
"Centre for Creative Leadership (Carolina del Norte), que viene estudiando
el tema del éxito y fracaso ejecutivo desde los años '70.
Ese centro descubrió que los problemas de desempeño surgen a la superficie
cuando ya es manifiesto el fracaso del ejecutivo. "Pero cuando uno mira en
los antecedentes de esa persona, encuentra que la razón es casi siempre
incapacidad para adaptarse a alguna situación, o problemas de relación".
El desencadenante casi siempre es un cambio de rol", dice Richard Wells,
director de recursos humanos de Amey, un grupo británico de servicios de
apoyo. Su consejo es: "Si usted quiere evitar el derrape ejecutivo procure
no cambiar nada". "Suele ser un error que una empresa sucumba a la
tentación de pasar ejecutivos a un rol mucho más grande, dice Wells. "A
veces funciona, pero casi siempre, la persona no se desempeña bien en su
nuevo puesto".
Algunos casos fueron difíciles de explicar: los gerentes habían tropezado
con problemas aunque nada parecía haber cambiado.
Wells sentencia: el éxito es frágil. Nadie debe confiar que se va a
mantener por sí solo.
La segunda entrevista
Nunca hay
que tomar una decisión a partir de una sola entrevista. Lo ideal es
practicar evaluaciones como las que se describieron en el capítulo
anterior, pero si usted no sabe cómo hacerlo, al menos debe realizar una
segunda entrevista.
¿Por qué damos este
consejo? Frecuentemente tomamos una primera impresión que puede o no
confirmarse. La selección de personal no es una técnica exacta, por el
contrario es una tarea por aproximaciones sucesivas y se arriba al mejor
resultado cuando se recorren varios pasos o instancias diferentes de
evaluación o de entrevista.
La
decisión: ¿qué candidato elegir?
Lo más
frecuente es que se llegue a la instancia final con más de un candidato.
Habitualmente se habla de una terna, aunque no necesariamente
tienen que ser tres. De lo que se trata, en definitiva, es de armar una
carpeta de finalistas, que puede contener un número variable de
candidatos, entre dos y cuatro. En ocasiones nuestros clientes piden más,
pero lo aconsejable es mantenerse dentro de esa cantidad.
Si la carpeta ha sido
bien confeccionada, a usted debiera serle indistinto cuál de los
candidatos elegir. Pero esto no siempre se cumple; no porque la persona a
cargo de la selección no haya realizado un buen trabajo, sino porque, a
veces, el mercado no provee los casos necesarios. Por lo tanto, es preciso
analizar, según el perfil del puesto, cuál candidato se adapta más a lo
requerido.
Es importante tener en
cuenta que no siempre los candidatos se adaptan completamente al perfil.
En ese caso, será importante determinar cuál de ellos se aproxima más a lo
deseado y qué parte que el eventual candidato no cubre se está dispuesto
a resignar. Esta decisión no siempre es sencilla.
Análisis de las
consistencias laborales
El pedido de referencias
Hay dos tipos de referencias. Las formales son las que indicarán
precisamente eso, los datos formales acerca de una persona. Las
proporciona, en general, la oficina de personal de la organización donde
el candidato trabajó antes, que informará si la persona realmente trabajó
allí, y las fechas y cargo al ingresar y al salir. Otro tipo de
referencias formales son las relevadas por distintas fuentes que indican
si la persona tiene juicios pendientes, inhabilitaciones para operar con
bancos, fue despedida, etcétera.
Pero, ¿quién informa,
realmente, sobre otros temas importantes, como el desempeño, su modalidad
de trabajo, la relación con sus pares, jefes y subordinados, etc.? Esto
sólo se consigue a través de un canal directo, para lo cual se requiere
ubicar al jefe de la persona en cuestión. Estas referencias se denominan
informales, porque la persona que las brinda no suele hacerlo por
escrito. Si accede a hacerlo será sólo en forma oral.
¿Qué hacer cuando hay
una referencia mala? La obligación es cruzar la información con
otra referencia como mínimo. Tenga en cuenta que un jefe resentido puede
dar una mala referencia de un buen empleado. Por otra parte un jefe
amigo, puede dar una buena referencia de un mal empleado.
Si después de cruzarla,
la referencia sigue siendo mala, o al menos no favorable, hay que
decírselo al interesado. Debe saberlo. Tenga en cuenta que puede haber una
explicación de lo sucedido que modifique la referencia y, aun si no fuera
así, se le habrá dado a la persona la oportunidad de presentar su propia
versión de los hechos.
Sugerimos cotejar todos
los datos de la persona a incorporar, no dejar librado nada al azar. En
una época en la que ha habido casos de médicos sin diploma, abogados que
no eran tales, fiscales que no eran abogados y diputados que eran
reemplazados por otros a la hora de votar una ley, no se puede dejar de
pedir los títulos originales, certificados de materias, etc. Tenga en
cuenta que la falsificación de documentos es bastante sencilla con las
modernas técnicas de copiado.
Y un último comentario
acerca del pedido de referencias: no lo delegue en una secretaria; es un
tema delicado, hágalo usted mismo. Muchas veces sacará información a
partir de interpretar un silencio o un gesto. Para ello se requiere
entrenamiento y experiencia.
¿Quien toma la
decisión?
Aun hoy, con
tantos años de experiencia en estos temas, suelen surgir dudas acerca de
quién toma la decisión. Aún hoy muchos sufren confusión de roles.
La decisión es del
cliente interno o externo. El departamento de Recursos Humanos es un
asesor que, a estos efectos, cumple casi un papel de consultor. Si por
algún motivo el área de Recursos Humanos tiene una participación activa en
el proceso, debe quedar en claro que lo hace como colaboración, que vela
por el perfil corporativo de los postulantes, pero no es responsable de la
decisión final.
En posiciones muy
operativas, el área de Recursos Humanos puede seleccionar personal e
incorporarlo, pero son casos excepcionales. En nuestra opinión, lo hace
con una facultad delegada por la línea para facilitar el proceso, y no
como una responsabilidad intrínseca de su función.
La
negociación de una oferta
La oferta por escrito
¿Quién
negocia? La
persona más adecuada en cada caso. No hay que tener una pauta rígida. Como
consultora me ha tocado negociar y presentar ofertas. Dentro de la
empresa, la tarea puede estar a cargo del área de Recursos Humanos o de la
línea. En los casos que se opte por asignarle la negociación al
departamento de Recursos Humanos, es necesario que la línea esté
involucrada en el proceso. Muchos buenos candidatos se pierden en esta
etapa, y luego se hace muy difícil reemplazarlos, porque todos se habían
hecho a la idea de que el finalista era el candidato que no ingresó.
¿Qué hacer cuando los
candidatos piden hiring bonus o primas de pase? Sea cuidadoso, es
un momento peligroso. Usted deberá analizar cada caso en particular.
Veamos las diferentes
posibilidades. Si un candidato tiene un bonus devengado, es lógico
que no lo pierda por pasar a otra organización. En ese supuesto, el
hiring bonus es solamente una compensación de un bonus ya
ganado por él en la otra empresa. No obstante, aconsejamos manejar la
cuestión con cuidado. Debe estar dentro de la cultura de la organización.
Además, se sabrá en el mercado, de modo que la empresa debe analizar la
repercusión, desde el punto de vista de su imagen institucional. Se trata
de un tema de una dimensión tal que puede exceder sus atribuciones. Por
otro lado, si el mercado lo hace y su empresa decide que no, es posible
que no pueda acceder a los candidatos deseados.
La oferta por escrito.
La palabra
escrita tiene otro valor en todos los casos. Mucho más en relación con
temas de derechos u obligaciones, pues adquiere fuerza de contrato. Aún no
es muy frecuente en la Argentina, pero hay una tendencia creciente a la
utilización de la palabra escrita para hacer la oferta final de
contratación en el momento del ingreso de una persona a una organización.
Los pasos a dar serían los siguientes:
-
Acordar
con la persona interesada en forma verbal las diferentes condiciones
de contratación, responsabilidades, tareas, personal a cargo y
remuneración, que incluye el salario y otros beneficios. Y cuando se
llegó a un acuerdo, instrumentarlo por escrito. Para ello:
-
Presentar una oferta por escrito en la que se detalle la oferta
económica, la posición a ocupar y la fecha de inicio de las actividades.
-
La
oferta debe estar firmada por una persona autorizada a tales efectos por
la empresa.
-
Y por
último, debe ser aceptada por el ingresante, que devuelve la oferta
firmada.
Este procedimiento tan
sencillo, posible de aplicar en la Argentina gracias a la estabilidad y al
blanqueo de la economía, no es todavía de uso corriente. Tiene, sin
embargo, importantes ventajas: deja estructurada en forma clara la oferta,
evita las discusiones futuras (yo le dije que... yo entendí que...),
protege a la persona ingresante de un eventual cambio de responsable
en la empresa con quien negoció desde un traslado hasta un fallecimiento
y protege a la empresa contratante de un eventual arrepentimiento
del ingresante que es retenido en su empresa actual al momento de
la renuncia.
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Puede
ser aplicado a toda la nómina.
-
Obliga a
las partes.
-
En la
Argentina, no tiene fuerza legal la firma de aceptación del ingresante,
que aun habiendo firmado puede desistir del ingreso.
Martha Alicia Alles*
(*) La autora, Martha
Alicia Alles es consultora en Recursos Humanos.
Para la elaboración de estos cuadernillos hemos tomado como base el
libro Empleo: el proceso de selección, Ediciones Macchi, 1998.
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