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Transformar el talento en una prioridad estratégica
La puja por talento y conocimientos nunca se agota. Los ejecutivos deben
replantear constantemente métodos para atraer, motivar y retener personal
de calidad. En rigor, la idea de que tantos y tan costosos esfuerzos hayan
fracasado es una obsesión entre elencos directivos.
Eso sostienen Matthew
Guthridge, Asmas Komm y otros expertos de la consultora McKinsey. Máxime
en tiempos tan críticos como los actuales.
En general, a las empresas les encanta insistir en que el capital humano
es su clave para competir. Por el contrario, la mayoría está tan mal
preparada para descubrir, cultivar o retener gente como hace casi 12 años,
cuando McKinsey encaró su primer estudio en la materia “la guerra por
talentos”).
Hacia 1997, en efecto, esa investigación diagnosticaba una escasez de
gerentes y profesionales, que se ha intensificado en los últimos años.
Antes de la crisis sistémica desatada sobre las principales economías a
partir de agosto de 2008, el sector privado estadounidense afrontaba el
paulatino retiro de la camada nacida inmediatamente tras la Segunda Guerra
Mundial y la falta de sangre joven. Sin el factor generacional, lo mismo
sucede en varios países emergentes.
Dos encuestas internacionales efectuadas por la misma organización (2006,
2008) revelan que el tema talentos era definido como la mayor preocupación
en los estamentos superiores. Casi la mitad de las respuestas esperaba una
creciente puja en el mundo por personal de calidad y sus efectos en la
competencia entre ese momento y la década entrante.
En rigor, la idea de que tantos y tan costosos esfuerzos hayan fracasado
es una obsesión entre elencos directivos. Desde fines del siglo 20, se ha
invertido mucho en instrumentar procesos atinentes a recursos humanos. Si
bien en general se trataba de acciones bien intencionadas, eran
insuficientes –en el mejor de los casos–, cuando no superficiales o
ineficaces. Dicho de otro modo, demasiadas empresas siguen considerando
RR.HH. como una cuestión táctica, de corto plazo, no parte de estrategias
de largo aliento que demanden la atención de los ejecutivos superiores.
Las indagaciones de McKinsey evidencian que el propio management admite su
fracaso (y el de la línea gerencial) en encarar esos problemas. Docenas de
compañías transnacionales trasuntan los obstáculos que afronta el área.
Entre ellos, mentalidades cortoplacistas, retaceo de colaboración mutua,
ineficacia y confusión sobre el papel de los profesionales.
Enfoques, factores, desafíos
Para gestionar bien en la materia, los ejecutivos deben reconocer que las
estrategias no pueden enfocarse sólo en quienes mejor se desempeñen. Más
abajo, en efecto, distintos factores influyen para que gente de diversa
nacionalidad, género o edad quiera permanecer o no, en una compañía. Por
ende, RR.HH. implica la capacidad de generar soluciones aptas y
enmarcarlas en una estrategia sin fisuras.
Tres factores externos (cambio demográfico, globalización, conocimiento en
el sentido dado al término por Peter Drucker) obligan a las organizaciones
privadas a tomar el talento en serio. Pero las amenazas no provienen sólo
desde fuera, pues muchas empresas se las arreglan para dificultar las
cosas desde dentro.
Mientras el mundo desarrollado afronta menor crecimiento vegetativo,
aumento de jubilados y –hoy– una crisis sistémica, las economías
emergentes (no las subdesarrolladas) producen un exceso de profesionales
jóvenes. De hecho, hacia 2006/7 sus graduados terciarios doblaban los de
las economías centrales. Muchas empresas ven con entusiasmo esta fuente de
talento menos costosa, pero explotarla no será fácil.
Los equipos de RR.HH. en mercados como China, India, Hungría, Malasia,
Irlanda o Polonia señalaban a los investigadores de McKinsey que los
candidatos disponibles para cargos técnicos o gerenciales denotan una gama
muy variada. Entre los mayores obstáculos surgen mal inglés, dudosas
calificaciones educativas y trabas sociales; por ejemplo poca experiencia
de trabajar en equipo, falta de iniciativa o renuencia a ejercer
liderazgo.
Un problema particularmente difícil lo crea la “generación Y”, o sea
nacida a partir de 1980. Su vida ha sido o es marcada por Internet,
celulares, exceso de datos –no de conocimientos– y tensiones con los
padres. Según expertos en este campo, este grupo exige mayor flexibilidad,
tareas interesantes, libertad profesional, incentivos y equilibrio entre
trabajo y hogar.
Esta “nueva clase” encara su vida profesional como una serie de capítulos
en dos o tres años. Proclives a cambiar de trabajo tan seguido, plantean a
las organizaciones riesgos de mala adaptación si sus expectativas no
cristalizan. La generación Y representaba en 2007 12% de la población
estadounidense activa y, sin duda, es mucho mas difícil de manejar que las
anteriores. Como apuntan varios ejecutivos de RR.HH. consultados, estos
muchachos no quieren deslomarse 14 horas diarias, pues han visto cómo les
fue a padres y abuelos. Especialmente después de la cadena de quiebras
iniciada por Enron en 2001, los chicos no quieren dedicar la vida a una
sola compañía para finalmente perder el trabajo y hasta la jubilación.
Otro desafío deriva de la globalización. Para tener éxito en Brasil,
China, Rusia o India, las empresas privadas deben tener ejecutivos capaces
y dispuestos a actuar fuera de sus países originarios. Pero también se
requieren talentos locales con mentalidad internacional, aptos para operar
con el cliente local. Particularmente donde van surgiendo clases medias.
Finalmente, los trabajadores del conocimiento, el segmento más expansivo
–y joven– de muchas organizaciones, tienen perfiles o exigencias
peculiares. Según estimaciones de 2007, 48 millones, esto es 35% de los
137 millones de gente ocupada en Estados Unidos, pertenece a ese grupo.
Una sola empresa grande llega a emplear alrededor de 100.000. Esto pone en
tela de juicio decisiones como la adoptada por Microsoft en enero:
eliminar los ascensos por mérito, clave de la vanguardia tecnológica, para
ahorrar costos debido a la crisis.
Steve Ballmer –¿también Bill Gates?– olvida que los trabajadores del
conocimiento son quienes generan más rentabilidad (hasta el triple, estima
McKinsey), pues sus tareas demandan supervisión mínima. Sin embargo, el
desempeño de diversas compañías intensivas en la materia varía
significativamente de firma en firma y en el mismo sector. Ello sugiere
que algunas se esfuerzan en aprovechar mejor la nueva clase de empleados.
Enemigo interno
En grado apreciable, los propios directivos son culpables de los problemas
para reclutar o estimular profesionales talentosos. Por supuesto
analistas, accionistas e inversores aportan la obsesión o la codicia por
resultados de corto plazo. A su vez, los gerentes de línea tratan el
talento como variable de ajuste: toman expertos en marketing recién cuando
lanzan una novedad.
Ese cortoplacismo no deja que el management atienda temas de largo
aliento, como detección de talentos o desarrollo de profesionales. A las
inversiones en personal calificado con intangibles, no se las considera
gastos de capital. Por eso mismo, al momento de recortar costos por una
crisis, los ahorros son a expensas de RR.HH. Esta tendencia genera un
círculo vicioso: la falta de talentos bloquea el crecimiento de la empresa
creando presiones adicionales que, luego, distraen la atención hacia el
corto plazo.
No obstante, cuando las empresas convierten el talento en prioridad,
pueden caer en otra trampa. Consiste en absorberse sólo en sistemas y
procesos, desatendiendo el punto donde emergen casi todos los obstáculos:
la cabeza de la gente. Los hábitos mentales, por cierto, son el muro más
arduo de franquear. En otras instancias, el escaso peso del departamento
de RR.HH. o su déficit de profesionales calificados tampoco ayudan.
En realidad, la influencia de RR.HH. tiende a disminuir a ambos lados del
Atlántico norte y la presente crisis sistémica no mejorará esas
perspectivas. Por lo común, los ejecutivos entrevistados en ambas
encuestas critican a los profesionales de RR.HH. por su escasa
familiaridad con los negocios de cada compañía Muchos de ellos tiene una
estrecha mentalidad burocrática, no encaran estrategias a largo plazo en
su propio campo y no planifican.
Un factor a consolidar en tiempos duros
“Un momento difícil puede representar oportunidades para empresas
sagaces”, sostienen Matthew Guthridge, John McPherson y William Wolf, de
McKinsey. Por cierto, toda estrategia cifrada en personal de alta calidad
siempre implica riesgos.
Crisis generales y deterioro de desempeños suelen forzar ajustes capaces
de afectar a gente valiosa, desmoralizarla o afectar la imagen de una
compañía ante potenciales reclutas. También puede postergar programas para
desarrollo de ejecutivos. Pero hay mejores opciones. Entre ellas,
privilegiar el talento y crear condiciones para que su papel sea clave al
mejorar el contexto externo.
En otros términos, las organizaciones deben mantenerse atractivas para los
profesionales aprovechando recortes de costos como ocasión de rediseñar
funciones. En cualquier puesto, los niveles de responsabilidad, autonomía
y supervisión contribuyen a la satisfacción del personal. La propia
reducción de elencos laborales crea incentivos para usar mejor los
recursos humanos disponibles, eliminar compartimientos estancos y
seleccionar profesionales talentosos para las nuevas posiciones.
Un caso ya distante es Cisco Systems en 2001. La crisis de la burbuja
puntocom llevó a 8.500 despidos. Pero la compañía rediseñó puestos
laborales y funciones, mejoró realineamientos y redujo duplicaciones. Al
generar un contexto más colaborativo elevó la satisfacción y la
productividad del personal. Vale decir, no se limitó a disminuir
plantillas.
Aparte de replantear funciones, las empresas que actúan con cuidado no
desisten de adiestrar, preparar o desarrollar talentos. Esos programas tal
vez no sean esenciales a la productividad de lago plazo, pero permitan a
la gente desempeñarse de manera más adecuada. Otra firma, International
Paper, nunca suspendió las clases de su instituto para formar managers:
sólo reemplazó instructores externos con internos.
Esto disminuyó costos operativos y, gracias al programa rediseñado,
reorientó contenidos. La acción docente de managers superiores vinculó la
enseñanza más estrechamente a la toma de decisiones y el desempeño de la
firma. En realidad, la pionera en la materia fue International Business
Machines (IBM) a mediados de los años 80. Al asumir como presidente
ejecutivo, Louis Gerstner puso en marcha una estrategia para reformar la
compañía, basada en inversiones anteriores en RR.HH.
Antes de decidir despidos como los de Microsoft en enero último, entonces,
las empresas deberían aprovechar sus procesos y equipos de gestión para
detectar personal de calidad. En este plano, las compañías proclives a
evaluaciones objetivas de desempeño y potencial se hallan mejor preparadas
para adoptar decisiones correctas. Máxime, si se añaden consideraciones
estratégicas.
Ello implica definir qué tipos de talento responden a las necesidades de
la empresa, actuales y –por ejemplo– a tres años, o qué segmentos
profesionales están disponibles ahora y en ese futuro. También debieran
ver qué clase de personal toma más tiempo para desarrollar o reemplazar.
Esta gestión cifrada en desempeño, en un marco estratégico apropiado,
ayuda a ubicar y retener RR.HH. de calidad.
Una buena imagen social
de la
marca también importa
en compañías que encaran incorporaciones selectivas de profesionales en
unas áreas, mientras siguen recortando costos laborales en otras.
Aprovechar lapsos contractivos para descubrir y reclutar talentos
desocupados suele ser redituable. Algunas investigaciones sugieren que, si
bien la suma de nuevo personal tiende a bajar, su calidad y productividad
sube en malos tiempos.
El costado irracional del cambio en management
Las habilidades y el talento que se requieren
Desde las últimas décadas del siglo 20 las empresas se esforzaron por
cambiar distintas cosas para hacer frente a realidades diferentes de las
acostumbradas. Hoy, muchas reconocen que sus esfuerzos no dieron los
frutos esperados. Esta investigación revela que eso pasa porque se
descuidan elementos irracionales de la naturaleza humana.
En 1996, John Kotter decía en
Leading Change
que apenas 30% de los
programas de cambio implementados hasta esa fecha habían tenido éxito.
Desde la publicación de aquel libro fundacional, una inagotable literatura
se publicó sobre el tema y proliferaron los cursos dedicados al manejo del
cambio en la organización. Sin embargo, en 2008, una investigación que
realizó McKinsey entre 3.199 ejecutivos de todo el mundo descubrió, como
Kotter, que solo triunfa una transformación de cada tres.
Tampoco parece haber ayudado mucho la incorporación de elementos tomados
de la psicología, sobre la que ahora hay consenso. En
“The Psychology of Change Management”,
Emily Lawson y Colin Price, de McKinsey,
sugieren cuatro condiciones básicas para lograr que los empleados cambien
conductas:
a) un planteo interesante,
porque los empleados deben ver un buen motivo para cambiar; b)
dar el ejemplo,
o sea, ver a
la gente que admiran implementando ese cambio;
c) reforzar mecanismos,
porque los sistemas, procesos e incentivos deben acoplarse a la nueva
conducta; y d) creación de capacidades, porque todos deben tener las
habilidades requeridas para hacer los cambios que les piden.
Esta receta, apoyada en el campo de la psicología, es totalmente racional.
Los gerentes creen que su aplicación es puro sentido común. Para Carolyn
Aiken y Scott Keller (McKinsey) ese es justamente el problema. La receta
es buena, pero los gerentes racionales que intentan implementar las cuatro
condiciones aplicando “sentido común” pierden tiempo y energía, y
experimentan consecuencias frustrantes con sus esfuerzos para instalar el
cambio. Los autores creen que es porque, cuando implementan la receta,
descuidan ciertos elementos previsibles –a veces irracionales– de la
naturaleza humana. El trabajo de estos investigadores de McKinsey (que
analizaron empresas que implementan planes de cambio) identifica nueve
revelaciones sobre la naturaleza humana que obstaculizan la aplicación con
éxito de las cuatro condiciones requeridas para el cambio de conducta.
Aquí, las cuatro condiciones y las nueve revelaciones del estudio.
a) Un planteo
interesante
El planteo debe mostrar el objetivo que justifica el cambio, debe ser bien
comunicado y debe tener seguimiento. Todo esto es fácil de decir, pero en
la práctica tropieza con tres peligros.
1. Lo que motiva al jefe no siempre
motiva a los demás.
Las empresas utilizan dos tipos de argumento:
1) Mejorar: “estamos bien pero si cambiamos estaremos mejor.”
2) Reconvertir: “debemos cambiar para sobrevivir”.
Ambos argumentos parecen intuitivamente racionales, y sin embargo tampoco
logran el impacto que buscan los líderes del cambio.
¿Por qué? Porque lo que le preocupa al líder no preocupa a los demás, al
menos en forma significativa. Hace falta, entonces, tener un planteo de
cambio que cubra cosas que motivan a los empleados.
2. Le conviene dejar
que ellos hagan su propio planteo. Los
líderes bien intencionados invierten mucho tiempo comunicando el cambio
tal como lo ven ellos. Claro que esa visión debe ser comunicada, pero
sería mejor escuchar más.
3. Para crear verdadera
energía hace falta un planteo con elementos positivos y negativos.
El método
basado en el déficit –que identifica el problema y analiza lo que está mal
y cómo arreglarlo–, proyecta y luego actúa, se ha convertido en el modelo
más enseñado en las escuelas de negocios y es el gran modelo de cambio en
la mayoría de organizaciones. Las investigaciones muestran, sin embargo,
que un planteo basado en lo que está mal invoca culpa y crea fatiga y
resistencia.
Surge entonces el “método construccionista”, en el cual el proceso de
cambio se basa en descubrir una mejor situación, soñar (cómo sería),
diseñar (cómo debería ser) y avanzar hacia ella. El único problema con
este método sería que tanto énfasis en lo positivo puede conducir a
frustraciones.
b) Dar el ejemplo
La gestión convencional del cambio sugiere que los líderes deberían
convertirse en modelo para el cambio deseado. Y que luego bastará con que
movilicen al grupo de “líderes influyentes” para lograr un cambio profundo
en la organización. Lamentablemente,
esto no siempre logra el impacto deseado.
4. Los líderes creen, equivocadamente,
que ellos “ya son el cambio”.
Muchos altos ejecutivos entienden y generalmente compran el famoso
aforismo de Ghandi: “Sé tú el cambio que quieres ver en el mundo”. Se
comprometen personalmente a modelar el rol de las conductas deseadas. Y
luego, en la práctica, no cambia nada importante.
Esto es así porque ellos no se cuentan entre los que deben cambiar. Los
seres humanos siempre creen que son mejores de lo que en realidad son.
5. “Los líderes
influyentes” no son una panacea para lograr el cambio.
Casi toda la literatura sobre el cambio
insiste en la importancia de identificar y movilizar a aquellos en la
organización que, bien por rol o por personalidad, ejercen una gran
influencia en cómo los demás piensan y actúan. Si bien esto es importante,
no es una panacea para el cambio. Ellos deben ser muy persuasivos y los
demás, muy receptivos.
c) Reforzar mecanismos
El gerenciamiento convencional del cambio subraya la importancia de
reforzar e incorporar cambios deseados en estructuras, procesos, sistemas
objetivos e incentivos. Correcto. Para ser eficaces, sin embargo, esos
mecanismos deben tener en cuenta que la gente no siempre se comporta en
forma racional.
6. El dinero como motivador es el
recurso más caro.
Las empresas que tratan de ligar los objetivos de sus programas de cambio
con la remuneración del personal descubren que eso raramente mejora la
motivación para cambiar en la medida deseada. La razón de esto es tan
práctica como psicológica: es muy difícil incorporar una conexión
significativa entre el cambio y la remuneración.
7. El proceso y el
resultado deben ser justos. Los
empleados deberán contrariar sus intereses personales si la situación
viola otras ideas que tienen sobre justicia y equidad.
Al introducir cambios de cualquier tipo a las estructuras, procesos,
sistemas e incentivos de la compañía, los administradores deben prestar
mucha atención al sentido de justicia de los empleados sobre el proceso de
cambio y el resultado que se busca. Mucho cuidado deberá ponerse allí
donde los cambios afectan la forma en que ellos interactúan entre sí.
c) Creación de
capacidades
La literatura del cambio insiste en la importancia de crear las
habilidades y talento necesarios para el cambio deseado. Aunque es difícil
de negar esto, en la práctica hay dos reflexiones que hacer.
8. Los empleados son lo que piensan, lo
que sienten y lo que creen.
Cuando los gerentes intentan mejorar desempeño cambiando la forma en que
se comportan los empleados, suelen descuidar los pensamientos,
sentimientos y creencias que, a su vez, impulsan la conducta.
9. Las buenas
intenciones no alcanzan.
Los buenos
programas de desarrollo de habilidades no olvidan que la gente aprende
mejor haciendo que escuchando. Esos programas están llenos de simulaciones
interactivas, dramatizaciones y promesas que hacen los participantes de
“practicar” lo aprendido con el trabajo. Pero al día siguiente es fácil
olvidar las promesas. En esta falta de seguimiento no hay mala intención.
Se debe a que no se ha hecho nada formal para practicar las nuevas
habilidades. El tiempo y energía requeridos para hacer algo adicional, o
incluso para hacer algo de otra manera no se encuentra en un día lleno de
obligaciones para todos. Pero sin embargo hay que encontrarlo, porque la
capacitación no debe ser algo que se hace una vez y se pasa a otra cosa.
Diversidad de género y liderazgo
Uno de los grandes desafíos que enfrentan las organizaciones de hoy es
lograr que todos sus empleados, del CEO para abajo, adviertan que para ser
los mejores deben aceptar la diversidad. Solo así aprovecharán las
fortalezas de cada uno de los miembros del plantel. Unilever está haciendo
un serio esfuerzo en esa dirección.
Cuando muchos se están
preguntando si este es buen momento para invertir en liderazgo, Unilever
no solo lo cree sino que lo hace. Este año ha donado e 3 millones a INSEAD
para crear un fondo de investigación que estudie temas de liderazgo, pero
especialmente la diversidad de género a ese nivel, un tema que desvela a
la compañía.
El director de recursos humanos de Unilever, Sandy Ogg, está convencido de
que si pudieran solucionar ese tema también resolverían los problemas de
oferta de talento. “Para nosotros –dice Ogg– esta inversión es
absolutamente estratégica porque apunta a la calidad y cantidad de la
oferta de líderes que tenemos a disposición”.
Ogg fue el principal orador en la Cumbre Europea
sobre Liderazgo del INSEAD y usó el estrado para explicar por qué dan
tanta importancia al tema. “Unilever –dijo– contrata a 1.000 graduados por
año, de los cuales 55% son mujeres. Pero esa proporción baja en los años
siguientes hasta que las mujeres solo constituyen 8% del liderazgo
senior.
Estos números nos dejan atónitos”.
La compañía viene intentando resolver este problema desde 2004, cuando por
primera vez en 75 años las cifras de ganancias hicieron sonar un timbre de
alarma. En respuesta, la compañía decidió que tenía que cambiar. El
análisis que realizaron reveló que eran lentos, con sistemas y procesos
muy complejos y un nivel gerencial demasiado nutrido.
Fue entonces cuando, entre muchas otras medidas, la compañía implantó un
nuevo conjunto de conductas que llamó los
“Standards of Leadership”, destinados a orientar
a la organización hacia conductas que apoyaran la nueva estrategia. Entre
esos estándares figuraban mentalidad global, orientación externa y foco en
el talento.
En el primer año y medio, reemplazaron 73 de los 100 gerentes senior, pero
para cuando terminaron ese examen interno, la compañía había prescindido
de la mitad de sus 1.000 líderes.
De ahí en adelante fueron tomando otras medidas para aumentar la
diversidad en el más alto nivel. Si antes para avanzar en la compañía era
fundamental un alto nivel de sacrificio, ahora Unilever tiene muy en
cuenta las responsabilidades familiares de sus empleados. Además, redujo
notablemente la cantidad de viajes de negocios que exige a sus gerentes.
Con operaciones activas en 88 países, el grupo decidió reducirlos a la
mitad, reemplazándolos con videoconferencias. El año pasado instaló
unidades de videoconferencia en siete lugares. Desde esos puntos se
realizaron 600 videoreuniones y la compañía ahorró US$ 5 millones. Con ese
incentivo, van a expandir el programa. Además de la ventaja de ahorrar
costos, está la de que la gente se puede ir a su casa al finalizar el día
de trabajo, un factor muy importante si lo que se pretende es incorporar
mujeres al nivel de liderazgo. La meta, según Ogg, es eliminar totalmente
los viajes.
Hay más novedades en el plan. Se trata de la iniciativa llamada “Una más”,
que invita a los líderes de altos equipos a agregar una mujer más en sus
grupos. “El problema es que no estamos eligiendo mujeres para los cargos
más altos. Por eso hemos dicho a los gerentes top: en los próximos 18
meses deben poner una mujer más en sus equipos, es una obligación”. No hay
tal invitación, entonces.
Según Ogg, los resultados obtenidos desde 2004 hasta la fecha equivalen a
una medalla de bronce. “Pero la demanda de liderazgo que tenemos en
nuestra organización, en términos de cantidad y calidad, exige que
consigamos la medalla de oro”, dice. Hoy, Unilever tiene un nuevo equipo
de líderes top, incluyendo el nuevo CEO Paul Polmon. Ninguno de ellos está
satisfecho con la medalla de bronce y están decididos a ir por el primer
premio.
Liderazgo centralizado
Un modelo orientado a promover las
mujeres capaces y talentosas
Aun si las mujeres inician carreras con las mismas bases que los hombres,
en cuanto a inteligencia y educación, comparativamente pocas alcanzan
vértices jerárquicos. Esta desigualdad “es un problema, pues los sectores
privados en economías centrales y emergentes precisan con urgencia
gerentes y líderes femeninas. Es más: sus colegas en la política suelen
tener más éxito”.
“Este nuevo sistema de gestión puede mejorar
su autoconfianza y su capacidad para los negocios”, afirman Joanna Barch,
Suzanne Cranston y Rebecca Craske, de McKinsey.
En ese contexto, la consultora McKinsey lleva a cabo desde hace cuatro
años el “proyecto liderazgo” (MKLP), con vista a promover y apoyar mujeres
profesionales. Con ese objeto, se busca asistir a las jóvenes para
alcanzar altos cargos y demostrar a las empresas cómo sacar el mejor
partido de sus elencos femeninos. Para ello, las autoras han entrevistado
en 2008 a unas 90 mujeres (y algunos hombres) en todo el mundo, que han
triunfado en diversos campos del
management.
Algunas dirigen más de 10.000 empleados, otras cinco o menos. Si bien sus
tareas específicas varían ampliamente, cada cual trata de hacer diferencia
en sus universos laborales. Las tres investigadoras también han revisado
textos de nivel universitario y han consultado expertos en liderazgo,
psicología, actitudes, etc., amén de intercambiar datos y experiencias con
cientos de colegas en McKinsey.
Todo eso se resume en un modelo de gestión que abarca varios aspectos.
Estos son
sentido
(esforzarse al servicio de objetivos claros),
energía,
actitudes positivas –para expandir horizontes–,
identificación
de quienes puedan ayudar a crecer y ofrezcan nexos sólidos. En síntesis,
ser autosuficiente pero colaborando con los demás.
Esos factores caracterizan el
modelo de liderazgo
centralizado
(MLC) como fuente de fortalezas físicas, intelectuales y anímicas que
generan logros personales. En el proceso, se descubren formas para que las
mujeres tengan fe en sí mismas y vayan transformándose en
managers
y líderes eficaces. El MLC también vale para los varones, pero en menor
grado.
El liderazgo centralizado prefiere, claro, experiencias, actitudes y
reacciones positivas y depende de características laborales particulares
que suelen distinguir entre mujeres y hombres. En primer lugar, ellas
tienes más oportunidades de dejar cargos. En segundo término, su doble
carga (maternidad, funciones) en especial les drena energía. Tercero,
suelen pasar por altas y bajas anímicas más seguido y con mayor intensidad
que los varones.
Ante esos rasgos potencialmente adversos, el LC apela a ciertas formas de
psicología conductista, con la idea de definir qué hace prosperar a las
personas. Si bien ninguna de las ejecutivas consultadas se expresó en los
mismos términos, indagando en textos y hablando con universitarios, las
autoras creen haber interpretado el mensaje a la luz del modelo.
Sentido
Este factor permite a la gente percibir qué le interesa y puede llevar a
límites positivos. Sin él, el trabajo es un pesado intervalo entre fines
de semana. Con
sentido,
por el contrario, todo trabajo para trascendente.
Es que todo forma parte de
la satisfacción.
Algunos
psicólogos la definen como una sucesión de factores que empieza en el
compromiso y culmina en el sentido. Varios investigadores estiman, por
ejemplo, que una pausa para el té causa un placer efímero, en tanto la
consecución de un objetivo lo hace mucho más duradero.
¿Por qué el
sentido
o la significación son relevantes? Existen estudios donde se demuestra
que, entre profesionales, se observan nexos entre sentido, satisfacción y,
particularmente, trascendencia. A su vez, el conjunto aporta un
sentido más
profundo y, por fin, genera un círculo virtuoso.
Quienes busquen definir qué es sentido o significación –piensan las
autoras– “deben empezar siendo honestas consigo mismas y en lo que hacen.
Si bien no hay fórmulas simples para conferir sentido a tareas, industrias
o metas, las mujeres pueden indagar en patrones laborales que les han
funcionado o fracasado.
Los nexos entre puntos individuales fuertes y trabajo suelen cambiar junto
con las prioridades. Por ejemplo, a veces un cargo es mejor que otros,
máxime para madres jóvenes. Las entrevistas llevadas a cabo indican que
flujo y reflujo son naturales, por lo cual una clave de éxito es ser
consciente de estas transformaciones y adoptar cuidadosas decisiones al
respecto.
Energía
Manejar proactivamente niveles de energía –esfuerzo– es decisivo para
líderes. Ejecutivos y ejecutivas trabajan duro: 60% de los jerárquicos
(ambos sexos) dedican a la empresa más de 50 horas semanales y 10% más de
80; vale decir, 16 horas en cinco jornadas o 14,5 en cinco y media. Para
peor, 92% de las mujeres efectúan tareas domésticas o crían hijos.
Por ende, el equilibrio perfecto trabajo-hogar es un mito accesible solo a
solteras. Lo único que le queda al resto es manejar flujos de energía, o
sea esfuerzos, apoyándolos en actividades que los promuevan en ambos
planos. Quemar energía es un problema de ambos sexos y el femenino solo
tiene una salida: tirar la toalla.
Sin embargo, ello no significa que toda labor sea agotadora. El psicólogo
húngaro Mihály Csikszentmihály estudió a miles de personas, desde artistas
hasta obreros. Descubrió que quienes experimentaban lo que llama “flujos”
(cuando sus actividades les hacían olvidar el reloj), eran más productivos
y obtenían mayor satisfacción.
Por tanto, resulta muy útil encontrar condiciones y contextos que renueven
energías y diferenciar los que las agoten. A ese fin, ayuda distribuir en
la jornada tareas que absorban energías, en lugar de concentrarlas en un
solo lapso, sea cual fuere.
Marco positivo
Una cantidad de estudios sugiere que los optimistas tienen visiones de la
vida más realistas que los pesimistas, una postura mental clave para
adoptar correctas decisiones de negocios. Esta diferencia puede ser
especialmente crítica para las mujeres, dos veces más proclives a la
depresión que los varones.
En general, los optimistas no temen encarar el mundo circundante tal como
es. Confían en poder afrontar sus problemas y ponerse rápidamente en
acción. Por el contrario, los pesimistas tienden a sentirse impotentes y a
caer en una espiral negativa. Esto los lleva a cavilar y desperdiciar
energías o esfuerzos.
“Por ejemplo –sostienen las autoras–, un optimista parece mejor preparado
para reaccionar si le diagnostican cáncer. En un caso así, inmediatamente
exigen detalles y analizan tratamientos asequibles. A la inversa, un
pesimista se paraliza de terror”. Algunos expertos creen que el optimismo
puede aprenderse, detalle que subrayan los marcos positivos.
No obstante, marco y pensamiento positivos no son la misma cosa. El
segundo intenta superar adversidades apelando a actitudes e ideas
positivas. El primero, en cambio, las acepta y trata de neutralizarlas
mediante
la acción. No
todas las escuelas psicológicas o de management coinciden, como es obvio.
La experiencia de Andrea Jung (Avon) subraya la utilidad de un marco
positivo. A fines de 2005, descubrió que su empresa mostraba un retroceso
no explicable no ligado a causas de momento. Como gerente responsable de
estrategias y jefa del equipo en apariencia origen del problema, decidió
borrarse un fin de semana y reaparecer el lunes con otro libreto. Una
rápida diagnosis, un plan de recuperación y otros ajustes volvieron la
firma a la buena senda.
Por ende, no importa cuán pesimista se sea por naturaleza o hábito, es
posible aprender a encarar crisis como lo hace un optimista. La clave
reside en darse cuenta. Si, por ejemplo, una reunión marcha mal, el equipo
debiera despersonalizar posturas, luego reiniciar el debate, apresurarse a
armar un plan y ponerlo en práctica.
Conexiones
Lógicamente, a la gente le encantan ascensos, aumentos de sueldo y
gratificaciones profesionales, pues generan un sentido de pertenencia.
Según notan Mark Hunter y Herminia Ibarra (en
Harvard Business Review, tercer trimestre de
2008), “lo que diferencia a un líder de un gerente es la capacidad de
anticiparse a los hechos y formar grupos necesarios para afrontarlos”.
No obstante, no todos los equipos funcionan igual. Así, los varones
tienden a organizar redes de mayor amplitud y menor profundidad que las
mujeres. Sus componentes tienen una gama de recursos más extensa para
adquirir conocimientos y aprovechar oportunidades profesionales. Pero esta
tesis no es compartida por todos los especialistas universitarios.
“Nuestra experiencia con cientos de mujeres en McKinsey –señalan Barch,
Cranston y Craske–, por el contrario, revela que los grupos femeninos
tienden a ser más cerrados pero más profundos.
Varios líderes consultados, por su parte, destacan la importancia de
mantener conexiones con colegas superiores que estén dispuestos a oficiar
de mentores. Vale decir, gente deseosa de intervenir creando oportunidades
para ayudar a sus protegidas. Algunos analistas prefieren el término
“auspiciante”, pese a su cara publicitaria.
Una serie de estudios saca a luz, empero, un problema: las mujeres que
promueven activamente sus propios intereses suelen ser vistas como
agresivas, egoístas, no solidarias. Otras investigaciones indican que las
fallas femeninas en cuanto a defender sus intereses resultan en déficit de
mujeres líderes. Mientras alguna de esa condiciones no cambie, los
auspiciantes y sus conexiones serán claves para que ellas asciendan por
mérito propio.
Las tres autoras afirman haber tenido una sorpresa hablando con líderes
femeninas: “muchas no armonizan con sus mentores o hallan desagradable que
se suponga deban hacerlo”. Un socio principal de McKinsey apuntó que “los
hombres naturalmente entienden una exigencia básica, dar para recibir,
pero las mujeres no”. Esta dicotomía, combinada con situaciones sexuales
embarazosas entre veteranos y mujeres jóvenes, torna muy difícil –o
demasiado fácil– encontrar auspiciantes.
Aun así, las mujeres pueden aprender a actuar en forma recíproca. Para
empezar, es importante evaluar el nivel de calidad en entornos laborales.
En general, ellas notan que sus colegas carecen de influencia y viceversa.
Cambiar esto demanda planeamiento explícito y correr algunos riesgos.
Compromiso
Este factor debiera eventualmente percibirse y premiarse, pero por lo
común eso no sucede. Por tanto, las mujeres necesitan recrear sus propios
entornos. Para involucrarse en oportunidades y aprovecharlas, deben
primero tener voz propia, dicho literalmente. Aun las ejecutivas
superiores suelen quedar relegadas en las reuniones por no hablar,
creyendo no tener nada relevante que aportar.
Una de ellas, entrevistada por las autoras, explicó cómo aprendió a
meterse. “Cada lunes, celebrábamos una reunión de mandos. Al principio, me
limitaba a escuchar, fijándose en los tipos que siempre intervenían.
Eventualmente, los imité y me largué a explicar qué había hecho y qué
tenía en carpeta”.
Las mujeres que busquen crecer y comprometerse como líderes también han de
controlar su propio desarrollo profesional. En vez de esperar que alguien
les diga qué hacer, deben decidirlo por cuenta propia. Por lo mismo,
requieren avanzar sistemáticamente por el camino de la autorrealización.
Por supuesto, todo compromiso implica afrontar riesgos. Muchas los aceptan
como parte de una oportunidad. Algunas tienen el valor y la confianza para
tirarse a la pileta. Otras apelan al tratamiento analítico de problemas,
los evalúan y pasan a la acción. El psicólogo Daniel Gilbert sostiene que
quienes optan por el riesgo y lo encaran obtienen mayores grados de
satisfacción que el resto.
Shona Brown (Google) describe cómo maneja oportunidades y las equilibra
con los riesgos contingentes. Según explica a McKinsey, “apelo a paralelos
con el esquí, mi deporte favorito. Me gusta saltar riscosos faldeos
abruptos, pero elijo generalmente los que puedo encarar sin demasiado
peligro. En el instante de largarme, justo cuando se me contrae el
estómago, debo resolver si me irá bien, pero no llego a extremos que
pongan la vida en peligro. En mi campo laboral, ocurre lo mismo”.
Las entrevistas del proyecto para un liderazgo centralizado ponen en
evidencia que, para aprovechar oportunidades o encarar compromisos, la
gente a menudo debe hacer repentinos rodeos. Por lo común, los riesgos de
cambio inesperado parecen más obvios que los beneficios. Acudir a otros,
no para eludir decisiones propias sino para explotar ventajas, contribuye
a percibir oportunidades en el contexto apropiado para resolver si
encararlas o no.
Las investigaciones sobre el modelo prosiguen en McKinsey y afuera. Para
comprender cómo hombres y mujeres practican el liderazgo centralizado en
industria, servicios, otras funciones y geografías, las autoras
continuarán en 2009 acercándose a mujeres y varones en un contexto vasto,
con énfasis en los niveles jerárquicos más altos. También proseguirán
contactos con expertos de nivel universitario, en Estados Unidos y varios
países de Europa occidental, Asia meridional y oriental.
Mientras tanto, explorarán ciertas hipótesis de trabajo. Entre ellas, que
los líderes actuales en el sector privado pueden tornarse más efectivos
apelando al MLC. Sus bases seguirán siendo aplicar objetivos comunes,
conferir sentido de colaboración a los equipos implicados, tener visión
clara de los problemas y armar redes informales pero sólidas.
Al tiempo, el proyecto McKinsey promoverá un aumento significativo de
mujeres en posiciones de conducción. ¿Cómo? Dándoles instrumentos para
desarrollar capacidad de liderazgo en cualquier plano de actividad.
Resultados iniciales
La consultora ha estado trabajando fuerte durante más de 10 años en la
tarea de preparar gerentes y líderes femeninas. En ese proceso, el MLC
surge como parámetro sencillo, pero sólido, según han expuesto Barch,
Cranston y Craske.
En los últimos tiempos, este trío comienza a detectar el impulso y la
energía derivados de poner las piezas correctamente y armar el
rompecabezas del modelo. Desde marzo, en efecto, el proyecto ha sido
presentado a unas 1.000 ejecutivas y unos 500 ejecutivos vía programas y
cursos en varias partes del mundo.
Algunas participantes de las sesiones corrieron en pos de auspiciantes
para el modelo en sus compañías. Otras, empezaron a enfocar sus propias
carreras para darles sentido. Un tercer grupo planteó desarrollar
proyectos específicos que reflejasen sus intereses. En diferente plano, un
centenar se anotó en grupos para comparar notas y aplicar los principios
del modelo.
Incorporar y retener talento femenino
Las empresas necesitan, cada vez más,
mujeres al mando
“La discriminación de género no es solo problema de imagen. Varias
investigaciones señalan que puede tener implicaciones adversas en el
desempeño y los resultados de una organización. Algunas ya encaran
programas para atenuar disparidades en favor de los varones”.
Así comienza un
análisis encarado por Georges Desvaux, Sandrine Hoellinger y Mary Meany,
de la consultora McKinsey.
Por cierto, en las economías centrales las mujeres han logrado avances
substanciales en el curso de recientes décadas. No obstante,”sigue siendo
cierto que, cuanto más alto se llega en una compañía o banco, va bajando
la proporción de ejecutivas”.
Sin embargo, algunas firmas han encarado con éxito planes para mayor
incorporación, retención y promoción de elementos femeninos. Una cantidad
de iniciativas tienden a asegurar que las políticas de recursos humanos no
discriminen a las mujeres, alienten mentores y grupos, definan (y
supervisen desde arriba) medidas pro diversidad de géneros y encuentren
fórmulas de equilibrio entre trabajo y vida.
Este tipo de cambios tiene su precio, pero también representa ventajas.
Por encima de todo, si la imagen y la marca redunda en beneficio de la
imagen social empresaria. Investigaciones en la Unión Europea y Estados
Unidos revelan, por ejemplo, que las estructuras con más mujeres en
estamentos superiores obtienen mejores resultados en lo financiero y
contable. Tomarlas y mantenerlas en sus cargos, asimismo, aumenta la
disponibilidad de profesionales en una fase caracterizada por escasez de
personal clasificado en varios sectores.
Números poco gratos
Pocas llegan a ejecutivas, en verdad. En la UE (27 miembros), representan
apenas 11% de participación en directorios y juntas supervisoras. En EE.UU.,
menos de un tercio de 1.500 empresas líderes tenían en 2006 alguna mujer
en sus elencos superiores, según encuestas efectuadas por las
universidades de Columbia y Maryland.
En otras partes del planeta las cifras son todavía más desalentadoras. Por
ejemplo, en la patriarcal Surcorea 74% de compañías y bancos no tenía en
2007 una sola ejecutiva superior. Las autoras estiman que esos extremos
serán insostenibles a largo plazo y no solamente por injustos.
Por cierto, muchos países y sectores sufren ya en todo nivel un déficit de
gente capaz que irá empeorando. Hacia 2040, en la UE faltarán 24 millones
de trabajadores entre 15 y 65 años. Elevar la proporción femenina, pues,
reducirá la brecha a tres millones. En EE.UU., la jubilación de una masa
que nació entre 1946 y 1953 significará que las empresas pierdan creciente
número de personal superior o experimentado en un lapso relativamente
breve. Hacia 2012, un quinto de la población activa (más de 16 años)
cumplirá 65 y la tendencia proseguirá hasta 2018.
Los desajustes entre capacitación y empleo también suelen mermar la mano
de obra profesional. En Gran Bretaña, los sectores con predominio
masculino y déficit de oferta laboral abarcan, entre otros, ingeniería y
tecnología informática. No obstante, 70% de las mujeres con grados o
preparación en ambos campos, ciencias, etc., no está trabajando en ellos.
Aparte de permitir a las compañías cubrir brechas de personal capacitado,
la diversidad de género atrae y retiene mujeres aptas para otros fines o
negocios. Así, un estudio de la Comisión Europea (Bruselas) demuestra que
58% de las firmas con programas de diversidad de género logran mayor
productividad y 62% admite que esas iniciativas ayudan a detectar y
contratar ejecutivas valiosas.
Desempeño empresario
En los últimos años, McKinsey ha profundizado ampliamente en materia de
relaciones entre desempeño organizacional/financiero y cantidad de
jerárquicas en las compañías examinadas. Sus investigaciones indican,
primero, que las mejor ubicadas en nueve aspectos relevantes –desde
liderazgo hasta responsabilidad– tienden a mostrar mayores márgenes
operativos.
En segunda instancia, en empresas que dan información sobre sistemas de
management superior, aquellas con tres o más mujeres en elencos
gerenciales obtienen más puntos según esos nueve criterios
organizacionales. Esto es, respecto de firmas sin mujeres en niveles
decisorios.
Aunque los análisis complementarios efectuados no revelen nexos causales
entre ambos factores, otros trabajos de campo aportan argumentos
favorables a la diversidad de género. De esta manera, investigaciones
encaradas en Columbia y Maryland apoyan esas presunciones. Empleando datos
recogidos de 1992 a 2006, Cristián Deszö y David Ross prueban “una notoria
conexión entre retornos sobre activos e inversiones –por un lado– y
presencia femenina en la dirección superior.
Por ende, los dos expertos llegan a conclusiones claras. “Detectamos
evidencias (afirman) de que la participación femenina en altos estamentos
mejora el desempleo empresario. Y no se trata de casos aislados”.
Recursos humanos
Sea como fuere, emplear y promover más mujeres implican factores para
organizaciones de todo tamaño y tipo en el sector privado. McKinsey y
otras consultoras creen que ciertos puntos básicos pueden mejorar
oportunidades de negocios.
Los procesos internos para detector personal de alto potencial, por
ejemplo, a menudo se restringen a ejecutivos entre 28 y 35 años de edad.
Expandir parámetros para contabilizar lapsos que las mujeres deben dedicar
a la maternidad –en la UE llegan a los dos años– aseguraría que los
sistemas evaluatorios de recursos humanos no dejen de lado a ejecutivas
bien calificadas.
Entidades como JP Morgan Chase han organizado el adiestramiento de quienes
seleccionan y manejan personal, con el objeto de destacar la importancia
de la diversidad y sacar a luz prejuicios de género. En combinación con un
compromiso en máximo nivel para tomar y retener mujeres, esto ha
determinado una fuerte tendencia a retener y promover mujeres. En 2008,
ellas representan ya 48% del
management
y 27% del superior, contra 19 y 8% en 1996.
En una compañía de la UE, cuyo negocio se centra en lo técnico y
privilegia las ventas, apenas 5% de los pedidos de empleo –generados por
un aviso especifico– venían de mujeres. Reemplazando la foto masculina por
la de una ejecutiva y pasando el enfoque de lo agresivo a lo innovador,
fue posible aumentar a 40% del total las respuestas femeninas.
Mentores, etc.
Los programas de capacitación y adiestramientos basados en mentores
facilitan la acción y el éxito de las mujeres, alentándolas a ascender en
la grilla gerencial o buscar otros nichos. Investigaciones internas en
Hewlett-Packard –donde en 2005 Carleton Fiorina fue víctima del machismo–
muestran que ellas solicitan empleo si están seguras de reunir 100% de los
requisitos planteados. En tanto, los varones de animan solo con 60%.
De igual manera, Lloyd’s TSB descubrió que, si bien las mujeres tienen 8%
más de posibilidades que los hombres en cuanto a satisfacer o exceder
expectativas, se abstienen de buscar ascensos. Pero, hoy, los directivos
del banco deben alentar a las más talentosas a trepar la escala
jerárquica, vía preparación y programas sucesorios internos que incluyen
mujeres.
Gracias a la institucionalización de mentores, la proporción de puestos
ejecutivos en manos femeninas ha ido creciendo de 15% en
1998 a 39% en 2007.
Además, la entidad financiera tiene cuatro mujeres (44,4%) en un comité
ejecutivo de nueve miembros.
En Oriente es otro cantar. La japonesa Nissan –antes de aliarse con
Renault– inició en 2004 un programa dedicado a preparar mentores y educar
gerentes. A 2008, ha elevado de 36 a 101 la cantidad de ejecutivas
superiores. Si bien eso representa apenas un magro 4% en el total, es una
notable mejora para los parámetros locales.
Los esfuerzos para capacitar e incorporar mentores no se limitan a
empresas ni bancos. En Gran Bretaña, por ejemplo, existe una iniciativa
auspiciada por el panel londinense líder
(FTSE 100 cross-company programme).
Reúne
directores ejecutivos de las mayores cotizantes, empresas públicas y
estamentos de conducción femeninos. Unos 30 ejecutivos actúan como
mentores, supervisando carreras, aconsejando, guiando y presentando sus
“alumnas” a colegas. La idea es preparar candidatas para llegar a la
cúpula.
Algo marcha mal
No es el “techo de vidrio”; es una
guerra de género
Ignorar los temas de género es peligroso para los empresarios. Así muestra
un trabajo para la consultoría 20-First, encarado por Avivah Wittenberg-Cox
y Alison Maitland en “Por qué las mujeres cuentan”. Como señala Cynthia
Owens, “la feminología pesa en los negocios”.
Durante años, se ha
venido hablando de “guerra por talentos”. Muchos ejecutivos se quejan de
no encontrar suficientes personas para ejercer cargos de línea. Aun en
estos tiempos de crisis. Al respecto, las autoras sostienen que, en parte,
eso se debe a que las compañías no aprovechan ni la mitad de los recursos
humanos disponibles
Hace 10 a 15 años, los líderes empresarios pensaban que solo era cuestión
de tiempo hasta que las mujeres subieran en las escalas jerárquicas y
llegasen al nivel gerencial. Pero ¿cómo dicen las empresas que están
reclutando y promoviendo solo a los mejores, si siguen tomando 80 a 90% de
hombres en un mundo donde 60% de los graduados universitarios son mujeres?
Wittenberg-Cox rechaza la idea de que existe un “techo de vidrio” donde se
frena el avance femenino. A su juicio y el de Maitland, “las mujeres
capaces entran en las empresas a la par de los varones. Pero, en cada
escalón gerencial, su número baja y sube el de ellos. No es cuestión de
techo de vidrio sino de género”.
En algunos casos, las mujeres no obtienen merecidos ascensos y hasta
suelen abandonar el espacio empresario y pasan a abrir negocios propios.
Mientras tanto, la cúpula jerárquica supone estar promoviendo gente por
estricto orden de mérito. Pero algo marcha mal en la ecuación.
“Algo atinente al entorno o la cultura de las organizaciones induce a
seguir prefiriendo perfiles masculinos. Si queremos –afirma Maitland– lo
mejor de esa mitad capaz, es preciso examinar de cerca un sesgo
notablemente similar en países de occidente. Estadísticamente, la
proporción femenina disminuye a medida como se trepa en la escala de
funciones”.
Discriminar por sexo
Por otra parte, el sector empresario se pierde otra oportunidad al
discriminar por sexo: las mujeres como compradoras, usuarias y
consumidoras. Son ellas quienes adoptan 80% de las decisiones
adquisitivas, que no se limitan a alimentos, ropas y cosmética, pues
alcanzan a autos, servicios financieros, equipamiento del hogar y
electrónicos.
Pero ambas autoras esgrimen un argumento: “en general, las empresas no
hacen investigaciones de mercado, desarrollo de productos ni apoyo
posventa orientado a las mujeres. Wittenberg-Cox cita el caso de Carlos
Ghosn, presidente ejecutivo de Nissan-Renault, quien descubrió que ellas
deciden dos tercios de las compras automotrices en Japón y les gustaría
ver vendedoras en los salones (solo 10% eran mujeres). Inesperadamente,
halló que 50% de hombres también prefería hablar con vendedoras”.
Por ende, tiene sentido comercial que ese sector aumente la cantidad de
gerentas, respondiendo a las compradoras de sus vehículos. En tren de
sugerencias, el libro apunta a replanteos y cambios estructurales. Durante
años, los programas para promover, adiestrar y preparar mujeres se les
dirigían específicamente. Pero esa orientación no ha facilitado el ascenso
femenino.
¿Por qué? “Porque –sostienen– las empresas deben tornarse bilingües en
materia de género. Se gastan millones de dólares o euros enseñando al
personal a ser culturalmente sensible y prestar atención a diferencias
entre un país y otro. Lo mismo debe hacerse en el caso del género pues,
por lo común, los hombres no perciben el lenguaje femenino, salvo en
sociedades primitivas donde cada sexo habla un idioma distinto al otro”.
En verdad, la mayoría de varones ni siquiera nota el lenguaje expresivo de
las mujeres, mucho menos sus motivaciones “Por generaciones –apunta
Maitland–, nosotras hemos venido exigiendo igual trato. Pero creo que es
al revés y el problema fundamental es que ambos sexos somos diferentes”.
Una cantidad creciente de mujeres lo percibe. Inclusive, surgen
organizaciones que buscan formas de entender esas diferencias y las
oportunidades que deparan. Sobre todo si se trabaja en equipos mixtos.
Este tipo de esfuerzo no debiera ser postergado ni descartado a raíz de la
actual crisis sistémica. Por el contrario, ha de encararse como un tema de
estrategia.
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