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Art Kleiner , director de strategy+business y autor de The Age of Heretics,
publica en s+b un análisis donde retoma la idea de la organización como
organismo vivo y se apoya en un libro de Sherwin B. Nuland para graficar
las similitudes.
En los últimos 30 años,
los pensadores del management han llegado a aceptar que las organizaciones
no son máquinas sino algo así como seres vivientes, y por lo tanto,
impredecibles, ingobernables, auto-organizadores y hasta sensibles.
Desde esa óptica, los principales desafíos que afronta un líder
empresarial se parecen a los de un padre o una madre: comprender ese ser
vivo, puesto en parte a su cuidado, lo suficientemente bien como para que
las medidas que tome conduzcan a crecimiento productivo y cambio.
Para mostrar de manera gráfica el fuerte parecido que existe entre los
sistemas circulatorios biológicos y la forma en que la información viaja
en las organizaciones, Kleiner se apoya en el trabajo de Sherwin B. Nuland,
escritor y cirujano, “La sabiduría del cuerpo”.
Y explica que para coordinar todas las inestabilidades en todas las
células del cuerpo humano hace falta que las partes más alejadas de un
organismo estén en constante comunicación unas con otras, tanto en
distancias cortas como largas. Esto se logra por mensajes enviados a
través de los nervios, que llamamos impulsos; o a través de la corriente
sanguínea, en forma de químicos que llamamos hormonas …; y —a grupos
cercanos de células – vía las sustancias especializadas que llamamos
moléculas de señalización.
Nuland presenta el sistema cardiovascular, el sistema neural, el sistema
endócrino y otros sistemas biológicos como canales vitales de
comunicación, que intercambian señales químicas y eléctricas asegurando la
salud y vitalidad del todo.
Trasladando el mismo esquema a las empresas y organizaciones, también
podrían identificarse cuatro canales de comunicación interna.
• La jerarquía es el sistema circulatorio para mensajes de autoridad;
específícamente, para cualquier cosa que pueda ser expresada en números.
Es un medio por el cual la organización busca escala. Fluye desde la cima:
el CEO y luego los accionistas o propietarios. Podría ser análogo a la
coordinación muscular.
• La red traslada conocimiento — en forma de chismografía, ayudas,
información sobre oportunidades y cualquier otra cosa que la gente
conversa con facilidad. Es el medio por el cual la organización desarrolla
sus capacidades. Fluye desde y hacia una base amplia de personas en toda
la compañía (Y fuera de ella): Podría ser análoga a las redes neurales.
• El mercado es el intercambio de bienes, servicios y dinero dentro de una
organización y su cadena de valor. Es el medio por el cual la organización
maneja su flujo de trabajo. Transmite todo lo que se puede comprar, vende
o intercambiar, luyendo en última instancia hacia el consumidor. Podría
ser análogo al sistema cardiovascular.
• El clan es el sistema circulatorio estilo familia o comunidad, que opera
bajo la superficie de cada organización /y también subconscientemente). Es
la forma en que se mantiene la cultura de una compañía, con un “grupo
central” de su gente más importante. La organización establece su visión
de legitimidad a través del clan. Podría ser análogo al sistema endócrino.
Quien alguna vez haya intentado cambiar una compañía, o una parte de ella,
sin duda se habrá topado con esos sistemas. Cada uno de ellos requiere una
intervención especial para poder efectuar el cambio.
Por qué los ejecutivos necesitan un plan para
desarrollar su desempeño
Heathfield dice aquí que la principal razón por la
cual los empleados no hacen lo que el jefe quiere es que no saben con
seguridad qué se espera de ellos.
Cuando una organización adopta un método para lograr un objetivo
particular, una de las preguntas que surgen siempre es si los ejecutivos
tienen que participar en el proceso, dice la experta en relaciones humanas
Susan M. Heathfield. En el caso de planificación para desarrollar
desempeño (PDP según siglas inglesas), los líderes ejecutivos son
participantes clave.
Son ellos los que diseñan el modelo para crear el PDP para su personal.
Crean el esqueleto del que van a salir metas y expectativas de todos los
miembros del departamento. Ellos demuestran cómo realizar reuniones para
interesar, a los participantes, para delegarles poder para tomar
decisiones y también la responsabilidad sobre los resultados de sus
acciones, logros y aportes. Luego los ejecutivos les dan un tiempo durante
el cual concentran su atención exclusivamente en el desarrollo de la
persona, sus objetivos, sus sueños, sus necesidades y sus logros.
¿Para qué existen estos planes? Para que los empleados:
• reciban instrucciones en un formato comprensible, medible, concreto y
que documente responsabilidades,
• sepan exactamente qué se espera de ellos,
• sean responsables del logro de esas expectativas,
• sigan creciendo y desarrollando tanto sus habilidades profesionales como
interpersonales,
• reciban atención periódica y devoluciones sobre su desempeño de una
persona que es importante para ellos, su jefe, y
• brinden a la compañía la necesaria documentación escrita sobre aportes y
desempeño de los empleados.
Recuerden, dice Heathfield, que siempre, la principal razón por la cual
los empleados no hacen lo que usted quiere que hagan es: no saben con
seguridad qué es lo que usted quiere que hagan. Ahí es donde se aprecia la
utilidad de un PDP.
Consejos de Heathfield para una buena negociación
salarial
Si usted tiene una oferta de trabajo, plantea la experta Susan Heathcliff,
¿cuánto margen tiene para negociar salario y condiciones de empleo?
Bastante, según cómo lo maneje.
Un factor importante es
la discusión sobre salario, beneficios y condiciones de trabajo que
surgieron durante el proceso de las entrevistas previas. Es posible que
usted haya encionado su actual o más reciente salario con su potencial
empleados; que su potencial empleados haya comentado el rango de salarios
para la posición a que aspira. Los avisos publicitarios anunciando la
vacante también pueden haber dado una idea del rango de salario. No cuente
con eso, sin embargo, porque los empleadores no quieren poner todas las
cartas sobre la mesa desde un principio.
En consecuencia, la negociación salarial depende de estos factores:
* el nivel de cargo dentro de la organización,
* la escasez de las habilidades y experiencia necesaria para la tarea en l
mercado laboral,
* la experiencia del individuo seleccionado,
* el valor de mercado justo para el cargo que usted va a llenar.
* el rango de salario para el empleo dentro de su organización
* el rango de salario para ese trabajo dentro de su área geográfica,
* las condiciones económicas existentes dentro de su mercado laboral,
* las condiciones exonómicas existentes dento de su negocio y * factores
que atañen específicamente a la compañía que podrían afectar dicho
salario, tales como cargos comparativos, su cultura, su filosofía de pago
y sus prácticas de promoción.
Para el empleador. ¿Con cuánta urgencia necesita usted a ese candidato? Si
la necesidad es mucha, su estrategia de negociación llegará pronto a una
capitulación. Y, al capitular, usted pagará más de lo que puede, en forma
desproporcionada con los rangos de pago de sus actuales empleados. Por
otra parte, pagar a un nuevo empleado salario y beneficios que están más
allá de su zona de confort es malo para el empleados y malo para el
candidato.
El trabajo del nuevo empleado es analizado con microscopio; las
xpectaitvas del empleador pueden ser demasiado altas. Los compañeros
pueden resentir el salario negociado y pensar que el reción llegado es un
“actor estrella”. En una negociación salarial win-win, tanto empleador
como empleado terminan la transacción sintiendo que están listos para
iniciar una relación de largo plazo.
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