1 > Hoy preocupa no perder el conocimiento de quienes se van a jubilar

Hay preocupación en las empresas. Con lo importante que es hay mantener el talento, la jubilación les plantea perder una cantidad vital de conocimiento acumulado. Toman, por tanto, medidas

2 > Resolución de conflictos y coraje personal en el trabajo

A nadie le gusta el conflicto. Sin embargo, la especialista Susan M. Heathfield, explica por qué la gente le tiene miedo y por qué conviene a todos resolver los conflictos cuando surgen.
 

3> Hay que negociar con la cabeza, no con el corazón

Tomar perspectiva y tratar de entender qué motiva al otro sin olvidar nuestras propias motivaciones. El es el mejor camino para cerrar un arreglo es “comprender” al oponente.

Hoy preocupa no perder el conocimiento de quienes se van a jubilar

Hay preocupación en las empresas. Con lo importante que es hay mantener el talento, la jubilación les plantea perder una cantidad vital de conocimiento acumulado. Toman, por tanto, medidas.

En Estados Unidos la famosa generación de los “baby Boomers” -- los nacidos entre 1946 y 1964 – se está acercando a la edad de su retiro. Por lo general, muchos son profesionales experimentados que al retirarse se llevarían a cuestas un caudal impresionante de conocimiento que fueron acumulando a lo largo de su vida laboral. Advirtiendo ese peligro, muchas organizaciones están diseñando programas para la paulatina transferencia de conocimiento a las nuevas generaciones de trabajadores.

Si bien el traspaso de conocimiento se ha hecho siempre de forma casi natural, el problema que plantea esta generación del “baby Boom” en Estados Unidos es diferente porque se trata de muchos millones de personas. Su retiro en masa significará, entonces, una irremplazable pérdida de capital intelectual. La gente a punto de abandonar las empresas de hoy se lleva consigo un conocimiento que es clave para el futuro de la empresa que dejan. Esto plantea, por ejemplo, el libro de David DeLong, “Pérdida de conocimiento: afrontar el peligro de un envejecimiento de la mano de obra”. Conocimientos también implica, por ejemplo, relación con los clientes o lenguaje informático obsoleto pero en el cual están almacenados archivos importantes.

Ante esta situación, las compañías han comenzado a tomar medidas para recuperar esa información crítica antes de que se vaya por la puerta de la mano de sus dueños. Eso implica, obviamente, transferir ese know how a las nuevas generaciones de trabajadores.

 Resolución de conflictos y coraje personal en el trabajo

A nadie le gusta el conflicto. Sin embargo, la especialista Susan M. Heathfield, explica por qué la gente le tiene miedo y por qué conviene a todos resolver los conflictos cuando surgen.
 

Si usted quiere resolver de verdad los conflictos en su lugar de trabajo, dice Heathfield,  deberá aplicar una dosis de coraje personal. Todos sabemos que es mucho más fácil y más seguro ignorar el conflicto y esconder la cabeza bajo la tierra como el avestruz. Pero lamentablemente el conflicto no resuelto tiende a crecer. Nunca desaparece del todo porque permanece burbujeando suavemente bajo la superficie. Es como el agua a punto de hervir: burbujea esporádicamente en la olla y luego finalmente llega a temperatura de hervor. Recién en ese momento aparece agitación permanente sobre la superficie.

El conflicto no resuelto tiene un comportamiento similar. Puede parecernos que todo está en calma, pero de vez en cuando, generalmente en el peor de los momentos posibles, sale a la superficie una vez más. No se va sino que crece, se complica y vuelve a aparecer en otro momento.

Mucha gente le tiene miedo a los conflictos. Por diversos motivos. Primero porque cree que siempre hay uno que gana y otro que pierde. Y el que pierde luego tiene que seguir trabajando bien todos los días en el mismo lugar. Pero a la gente le incomoda sobretodo porque no está entrenada para discutir bien. Y si se discute mal, alguien sale lastimado y eso afecta la convivencia.

Las ventajas de resolver conflictos

En los actuales ambientes de trabajo resolver conflictos de hace todavía más difícil. Antes era el gerente el encargado de tomar la decisión final que generalmente resolvía los conflictos latentes. Hoy se trabaja en equipo o en células, y allí se producen desavenencias porque personas con opiniones diferentes deben trabajar juntas y tomar decisiones.

Como consecuencia del conflicto, los empleados escuchan otras ideas y las analiza;  dispone de más alternativas y caminos posibles; y se genera en el trabajo mayor participación y mayor apropiación de las decisiones y objetivos.

Entonces, lo ideal no es evitar el conflicto sino aprender a manejarlo en forma constructiva.

 Hay que negociar con la cabeza, no con el corazón

Tomar perspectiva y tratar de entender qué motiva al otro sin olvidar nuestras propias motivaciones. El es el mejor camino para cerrar un arreglo es “comprender” al oponente.

Por el contrario, desaconsejan introducir empatía en la negociación pues ésta incluye un componente emocional. Se debe negociar con la cabeza, no con el corazón.

Un grupo de investigadores de la Kellogg School of Management, University, del INSEAD y de Darmouth dan varias explicaciones sobre lo que un negociador necesita saber de su antagonista. Según ellos, para llevar a buen término una negociación hay que centrarse en la cabeza y no en el corazón. O sea, es mejor mirar con cierta perspectiva o distancia al oponente que empatizar con él.

Según Adam Galinsky, director de los estudios, hay dos métodos posibles para comprender al oponente en una negociación: tomar perspectiva y empatizar. La toma de perspectiva es la capacidad cognitiva de ver el mundo desde el punto de vista del otro, mientras que la empatía es la capacidad para conectar con emocionalmente con el otro.

“Quienes toman perspectiva son capaces de salirse de sus constreñidos, inmediatos y predispuestos puntos de referencia. La empatía lleva al individuo a violar las normas de equidad para conseguir (o dar) un tratamiento preferencial”, comentó Galinsky a Psychological Science.

Los tres experimentos realizados por Galinsky demuestran que la toma de perspectiva ayuda a estructurar un acuerdo en el que las dos partes salgan ganando, mientras que la empatía hace que estemos más preocupados de agradar al adversario que de conseguir los objetivos por los que estábamos negociando. Hay que aclarar, sin embargo, que ver la realidad desde el punto de vista de otra persona es una de las cosas que más cuestan al ser humano.